2016年已屆最末一個月，也到了各部門驗收成果與通盤檢討的時刻，今年公司的處境可用驚濤駭浪來形容，大部分時間都是身處暴風籠罩之中，是充滿挑戰的一年。 猶記得前年尾牙主題是:揚(羊)起風帆，再創佳績，在羊年(2015年)開春，我們這艘船的確是滿載信心出航，但面板產業景氣瞬息萬變，加上中國大陸的競爭，自去年下半年開始，「明基材料號」在這片廝殺見骨的「紅海」中，展開了與巨浪搏鬥、艱困航行的冒險旅程，而在這段驚險航道的前方依舊充滿險阻與挑戰…
在如此飄搖驚險的航程中，我們需要燈塔指引方向，本期Q報邀請大家長ZC、也是我們這艘「明基材料號」的舵手，來回顧2016年，及展望2017年對明基材料人的提醒及期許！！
舵手的話─ 諸事不順的2016
2016就如同算命師所說的「太歲年」，今年的回顧應該從幾個面向來看，首先從主要事業「面板」相關領域來看，從2015年底到2016年初整個終端市場需求沒有上來，再加上中國同業的產能陸續開出，造成整個面板價格預期有很大衝擊，影響到整個供應鏈價格崩跌，再加上日圓狂升讓整體採購成本大增，這是對公司今年影響最大的關鍵所在。
此外，短期的變數也很多，如剛出爐的下任美國總統川普、英國脫歐、義大利修憲公投、中國的房市泡沫…等，這些都不是我們所能掌握的隱藏風險。
公司在面對這些危機做了很多動作，包括一連串的樽節措施、結構改變、加強與供應商議價、組織調整等，公司都花了很多精神處理與因應。
各事業部分析
機能膜事業群：不只明基材料在今年前三季狀況不好，日、韓、台灣的同業都不好，RD和業務自己要有信心，不能跟著同業腳步而亂了步伐，雖然說要以客為尊，但我們的價值要顯現，不能夠輕易將長遠價值或公司價值犧牲掉。
醫療產品事業群：今年的醫療事業，還是維持應該有的成長，不管是consumer或者professional，雖然步調沒有我們想像的快，但是還是穩健往上，成長可達到5~6成，相信很快地就會成為公司很重要的利潤來源，目前基本上已經不是公司的負擔了，現在首要就是把規模放大。
環境生活產品事業群：今年100%擁有達尼特後，開始在中國大力佈局電動車領域，但中國政府政策主導產業，發展都受其政策面影響，這是之前我們經營沒碰過的情形，所以下半年無法如我們預期帶進營收，但視目前產品推出狀況、與客人互動狀況，我們還是有機會可在市場上勝出。
總結今年的整體狀況，面板相關事業已做了大調整，明年照此基調走，就可以回到成長曲線，兩個新事業，醫療事業已經步入可以貢獻公司獲利階段，這是目前全世界難得的高成長產業，未來空間很大；隔膜的部份，未來是幾倍、幾十倍的成長，重點是要抓住手頭上的這些機會。 明基材料在2016年最糟的時期已過去，目前已在成長的勢頭上，從大環境來看我們沒有悲觀的理由，請明基材料人繼續努力往前走。
在2016整體表現不夠好的情形下，ZC也有一些感觸和反省與大家分享…
從BMN的高執行力有感而發
在BMN關廠過程中，他們展現出來的執行力、拆遷行動力幾乎是無瑕疵的，讓我聯想到另一件事就是，同仁的執行力很強，但管理階層的策略責任在哪裡？我們不能把策略責任推給執行力的不足，所以我要求所有BG、BU head站在更長遠的角度來規劃策略，而不是看短期的一、兩個禮拜或一、兩個月，所以，公司一定要有決策及策略高度，而且要常常檢視、作一些fine tune，才能掌握與原先的假設結果的差異。
重視「產品價值貢獻率」
我們常受制於客戶做一些價值很低、貢獻很低的單子，接下來應檢視開發的產品和技術，貢獻價值的比率有多少，而不是客戶叫我們做就做，這是未來策略思維一個很大改變，也希望這個改變能讓業務更有信心、努力去把價值做出來。
回歸市場
電動車受中國產業政策影響，我提醒相關業務同仁，不管是哪個國家的政策，基本上都不要太依賴，還是要回歸市場面，這也是在進行產品策略規劃時應該要注意的。
回顧2016的風風雨雨後，ZC的鼓勵和提醒有安定人心的作用，接下來的展望是…
展望未來，「BMC everywhere」
放眼未來，我們期待明基材料往多產品、多技術、多應用的腳步來走，我們期待未來的3~5年，明基材料能成為一間多角化的公司，各小事業體能變成有主控能力的小生意體。 每一個事業體，都有各自面對的產業特性，如電池產業同仁要去適應中國的生態，如醫療產業在隱形眼鏡的市場，在台灣與馬來西亞的生態都不一樣。
當BG主管站在不同的角度思考時，必須要轉換得快，所以我們儘量要授權給底下小事業體幹部，更大的彈性、決策權，讓大家能夠在不同的方向、領域上佔有一席之地。 希望未來的BMC可以作到 「BMC everywhere」，同時我們應該從組織及人才的角度準備，當未來成長擴充後，需要不同領域的應用、銷售及管理人才，這是我們接下來面對的挑戰。
面對2017年，我們沒有悲觀的理由，我們準備最好的機會，但是也要準備打最辛苦的仗，為了後年、大後年，在技術上、業務佈局、組織調整等面向都要到位，2017年對公司來講就是站穩腳步後、穩紮穩打的一年！！
ZC訪談側記
在初冬微寒中，我們結束了與ZC收獲滿滿的30分鐘訪談，雖然網路新聞正不斷傳送「川普跌破眾人眼鏡當選！？」的消息，這隻黑天鵝來了，但大家要如同ZC所強調的「不要悲觀」，行過艱困海域的我們，該力守「求新求變，共創價值」的核心精神，相信舵手！！相信自己！！
案例分享
他山之石，可以讓我們借鏡及進步，以下有三個谷底翻身、「求新求變，共創價值」的案例，他們如何正面迎變求生存，請看下列分享。
【Mazda】
在2008年金融海嘯後，馬自達這間百年車廠，曾面臨了銷售衰退與福特撤資的雙重打擊，幾乎已面臨倒閉邊緣，抱持著Change or Die的信念，他們展開了「從零開始」的車型改款計畫。
認清公司定位，不拚主流
馬自達的策略就是不與Toyota、Nissan等大車廠爭主流市場，例如大家都往油電混合車發展時，馬自達是唯一主打柴油引擎的車廠，也不一窩蜂地主攻「自動駕駛」噱頭，而是明確定位「享受開車過程」的顧客為主攻客群。
專注研發，做出差異化
整台車從引擎到外觀重新研發設計，是個嚴峻的挑戰，在這六年內，他們不輕易妥協於不完美，而是反覆試驗把引擎壓縮比數值做到最好，更能貼近顧客滿足的價值感。 馬自達從逆境中再起的案例已漸漸讓大家關注，因為四年來銷售量已成長24%，而且改變仍持續發生，也讓大廠豐田不敢輕忽這間「小公司」的影響力。
【NVIDIA】
NVIDIA曾經是全球市佔第一的繪圖晶片廠， 2007年時被Forbes選為最佳企業，不過短短一年，便陷入繪圖晶片市場全面廝殺的紅海危機，在智慧型手機晶片處理器也跌了大跤，成了高通的手下敗將。10年後，NVIDIA因專攻AI運用，又重新站上了世界舞台！！
敢退場，不做別人已擅長的事
當時NVIDIA傾全力開發了Tegra(手機處理器)，以為自己可以引領市場，但產業從3G升級到4G極為快速，NVIDIA自認相較於高通優良強大的產品，Tegra並無法『unique』(獨特)，所以毅然決然地退場。
轉型找路，看準趨勢提早佈局
6年前，NVIDIA定義自己為人工智慧(AI)運算公司，因當時許多研究AI的學者都會購買其高效能GPU作為運算工具，此趨勢正好讓其研發強項搭上正崛起的趨勢、接著車用電子「自動駕駛」、VR風潮，其布局已久的「獨特優勢」，讓其他敵人望其項背，獨享藍海市場的甜蜜果實。
【巨大、美利達 A-Team】
2003年，台灣的自行車產業面臨了產業外移、空洞化的危機，巨大、美利達兩間大廠於是登高一呼，將上、中、下游廠商整合成立A-Team，根留台灣，紮實地進行共同研發和產業升級，讓Made in TAIWAN的高級腳踏車在國際上發光。
兩大龍頭攜手，供應鏈雨露均霑
既競爭又合作的兩大廠，能打開心防共同學習成長，甚至還開放工廠互相參觀，就是有共同信念要帶著供應鏈廠商打「國際盃」，小廠在高標準的品管、製造水準要求練功下，自然能做出更好的零件，讓整個A-Team都嚐到高獲利的果實
不斷學習成長，提高附加價值
在台灣中部共同成長的自行車產業供應鏈，其定位自己就是攻佔高單價的市場，所以無論是組裝、烤漆、零件，每項都是用多元創新研發而成，近年來更將「騎車」融入國人休閒活動中，成功提升產品價值。
「Change or Die」，放眼海內外，沒有一路順遂經營的企業，如Apple、IBM、SONY等老大級公司都曾經歷嚴重低潮，最後走出黑暗幽谷，如何從「紅海市場」的殘酷廝殺，跳到「藍海市場」的獨享甜頭，端看企業是否能求新求變、勇敢嘗試，才能找到自己重生的路！！
※本文資料參考商業周刊1499期、1507期等報導、聯合新聞網、A-Team官網內容
明基材料2016大記事
