三星Galaxy Note 7上市不到兩個月，在全球傳出多起爆炸事件，三星於是在10/11宣布，永久停產Note 7。三星也因此次事件，今年第4季以及明年第1季，都會呈現虧損，其獲利損失也將超過30億美元。(後續賠償、營業、商譽損失的損失....將超過百億美元)。
想到三星如此規模且讓韓國人驕傲的公司，竟然讓擁有此款手機的消費者，一夕之間變成航空公司拒載的炸彈客；印象中的三星，技術力及對產品品質的堅持/要求是相當嚴謹的，很難想像為何會發生這樣的問題，是設計上的瑕疵？供應商管理？環境可靠度測試？高層主管都不知道？...擔任過品質管理工作的人，腦袋裡一定會盤旋這些問題！！其背後真因是什麼呢？我認為： 可能是為了搶在Apple 發表新機之前上市 ，對於產品設計的品質問題妥協了？！
反觀公司日常的品管工作、客訴抱怨的處理、新產品開發的檢討，也都在做不同程度的妥協，如果我們也都是這樣在運作，這不禁令人背脊發涼。試著站在客戶的立場來審視，一家公司開始出現產品品質惡化前會有那些現象？
1. 生產環境的不重視：
每當我到一家新的供應商Survey 時，第一印象是從員工廁所開始，從員工的衛生習慣可以明顯感受到員工的素質。這與人種、民族性沒有差別，與公司管理與養成習慣有關係。我常看到日本人管理與韓國人管理的中國工廠，與中國自己管的菲律賓工廠，就可以感受到明顯的不同。(日本管理的工廠普遍非常乾淨)。
所以，看其廠房外觀是否明亮整潔、現場動線流暢分明、機台整齊擺置、產品有條不紊地堆置、員工服裝整潔無破損且精神抖擻… 我相信所製造出來的產品也絕對不會太差。客戶通常會很放心地下單出貨。反觀只要感受到產線紀律渙散，員工服儀不整、報表字跡潦草，無論業務報告包裝的如何完美，其產品品質也一定好不到哪裡去，甚至會覺得採用此家產品後續品質問題成本一定會很高。
2. 成本考量，出貨優先：
現在的電子業，消費性市場的產品Life Time短，各家競爭激烈，有時錯失了上市的時機點，營業額或是利潤就會大幅縮水。所以增加營收若為一家公司的營運重心，原本追求品質完美、持續改善的中心思想就慢慢的消失，自然就形成了以出貨為導向的文化，所有人也漸漸為迎合上級的期望，而對產品出貨品質做了妥協。
當所有人的工作重心、時間/人力的資源都只投入評估出貨風險，而不是持續改善產品品質，一旦養成這種出貨優先文化，公司的格局就難以再尋求突破了！
3. 剛剛好的品質：
不肯投入資源，也不花時間評估及規劃，專注 Do/Action，欠缺 Plan/Check，上級怎麼說，下屬就只是傻傻執行也不思考，明明市場端的PM/Sales 已告知客戶的真實需求，要求生產單位製造出符合既定規格的產品，但往往為了搶上市的時間，深怕比對手慢一步。
而對於已知的問題妥協出貨。最常聽到的聲音是：客戶又看不到、不會發現...等言論。或許很多的出貨，僥倖過關也不會造成客戶的抱怨，但此觀念養成了習慣，企業追求完美文化也就慢慢轉變成差不多文化。
如果當初賈伯斯不去堅持完美意念，以塑造藝術品的方式要求絕對完美，也就不會成就今天的iPhone。記得有句廣告台詞：專注完美，近乎苛求。這就是想傳達給消費者的訊息：追求完美的態度~
我們要如何去塑造成一個客戶可以信賴的公司呢？
1. 產品的高可靠度絕不能妥協：
回顧我們公司以往所發生的可靠度問題，CR Low , PSA Peeling Force... 每一件問題都可以稱得上"災難" 。除了有形的賠償外，損耗的人力與時間更是難以衡量的，接著而來的是客戶不信任的"砍單" 、停止開發新品專案...這些慘痛經驗都是非常寶貴，只是我們常會好了瘡疤忘了痛，浪費了曾經繳過的學費。
2. 堅持量產時，沒有設計上的問題：
理論上量產時，產品應該只剩下〝製程品質〞問題而已，所有〝設計品質〞問題應該是在開發階段就該解決了。但實際上，卻往往不是這麼理想。以下是可能發生的狀況：
(1) 開發流程設計不當，想省時間而簡略了很多步驟。
(2) 產品驗證不完全，沒有了解客戶的應用或市場需求。
(3) 對於新材料、新應用知識不足。
(4) 開發時間被壓縮。
(5) 研發設計的理論值與實際生產的技術極限有落差。
如果讓設計開發時殘留的問題，延伸到生產階段，為解燃眉之急，就會要求工廠去急就章克服，接著衍生的客訴、Sorting調派、RMA金額增加，從生產單位角度，這些是本末倒置的做法。 我們應該在試產時，就要了解和評估量產性，若發現存有不明的設計問題，有權提出〝拒絕生產〞，將設計問題停留於試產階段，直到完全解決為止，對設計單位而言，這是合理、正面使公司損失最小，又能保住客戶之最佳決定。
3. 正面文化塑造：
雖然生產紀律為工廠端首要工作，但紀律需要要求及維持，若背後沒有強大正面文化為依靠，稍有疏忽仍然會有問題，因此要紮根塑造正面文化，才可一勞永逸，如何塑造其實不難，例如：
(1)主管應養成習慣問部屬：「你認為這是最好的方法嗎？」、「有否更佳更省資源的處理方式？」，就像Ray 及 Charles 一直要求的『3個Why』分析，是一樣的道理。
(2)各級主管皆要求『說真話』，未經證實的言論應當場制止，每一個主管都當以身作則。
(3)要經常反省已經發生的錯誤。每個失敗經驗都是非常寶貴的，如果為了怕被責罰而避重就輕，自然是鄉愿地去面對事情，進而影響公司整體戰力。
(4)有計劃訓練幹部邏輯推理能力，所有企劃案或改善專案皆要求先有〝執行的整體架構〞，並逐階展開。
(5)公司文件及報告，必需有依據、數據、引用、圖表、調查等方可初步認定，否則不合格予以退件。
我們從2011年以來花了將近三年的時間，把客戶對我們產品品質的壞印象，導正成今日讓客戶誇讚的一家好供應商，讓業務在客戶端，不再是因為品質問題而接不到訂單，這些成果得來不易，有句話說：「好了傷疤忘了痛」，我們要把這個成果繼續保持，是需要更強大的品質意識力才有辦法達成，要養成正面文化必需從你我開始做起，只要經過一段時間內化成習慣後，自然而然形成正面的品質文化。
